Mô hình đội nhóm kết hợp cho các nhóm sản phẩm doanh nghiệp

Hầu hết các tổ chức công nghệ lớn cuối cùng đều đối mặt với cùng một nghịch lý. Các hệ thống đã làm nên thành công của họ lại trở thành các hệ thống làm chậm tốc độ phát triển của họ. Các nhóm ổn định, mô hình sở hữu trưởng thành, hoạt động sản xuất, trách nhiệm tuân thủ, cam kết với khách hàng và các lĩnh vực kỹ thuật chuyên biệt sâu sắc đều là những dấu hiệu của một tổ chức sản phẩm đã trưởng thành. Chúng cũng là lý do khiến việc chuyển đổi trở nên khó khăn. Không thể đơn giản tuyên bố "chúng ta bây giờ là một nhóm tiên phong" và tổ chức lại mọi người thành các đội ngẫu nhiên mà không mạo hiểm đến độ tin cậy của các sản phẩm mà khách hàng đã phụ thuộc. Đồng thời, thế giới xung quanh các tổ chức này đang thay đổi nhanh hơn so với khả năng xử lý của các mô hình hoạt động của họ. Kỳ vọng của khách hàng thay đổi nhanh chóng. Các công cụ SDLC (Software Development Life Cycle - Vòng đời phát triển phần mềm) dựa trên AI cho phép rút ngắn chu kỳ phát triển sản phẩm. Các khả năng mới mà trước đây phải mất hàng quý để tạo mẫu giờ đây có thể được triển khai trong vài tuần. Các nhà lãnh đạo được yêu cầu làm nhiều hơn với số lượng nhân sự không tăng hoặc, trong một số trường hợp, giảm. Các nhóm kỹ thuật được kỳ vọng sẽ cung cấp nhanh hơn, học hỏi và thích nghi nhanh hơn, và sử dụng AI không chỉ như một công cụ phụ trợ mà là một phần của cấu trúc công việc hàng ngày. Điều này tạo ra một thách thức lãnh đạo cơ bản: Làm thế nào để đưa một tổ chức sản phẩm lớn, đã có nền tảng vững chắc, hướng tới một mô hình hoạt động nhanh hơn, linh hoạt hơn, ưu tiên AI mà không phá vỡ các nhóm, quyền sở hữu và kỷ luật vận hành đang duy trì hoạt động kinh doanh? Câu trả lời không phải là sao chép một cách mù quáng mô hình đội AI. Sự chuyển đổi này cần một hệ điều hành công việc mới. Lý do: Cấu trúc nhóm truyền thống gây chậm trễ Hầu hết các tổ chức sản phẩm doanh nghiệp được xây dựng cho một kỷ nguyên phân phối phần mềm trước đây. Các nhóm được sắp xếp theo các lĩnh vực chức năng, các lớp nền tảng, dịch vụ, trải nghiệm người dùng hoặc giao diện sản phẩm. Điều này hoạt động tốt khi lộ trình có thể dự đoán được, các tính năng được cô lập và các chu kỳ lập kế hoạch có thể hấp thụ các phụ thuộc giữa các nhóm. Nhưng trong một thế giới ưu tiên AI, cấu trúc đó bắt đầu bộc lộ những hạn chế. Chi phí phối hợp tăng nhanh hơn năng suất. Kiến trúc bị phân mảnh vì mỗi nhóm tối ưu hóa cho danh mục công việc của riêng mình. Các nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian hơn để điều chỉnh các ưu tiên cho phù hợp với năng lực cấp nhóm thay vì thúc đẩy kết quả. Tổ chức trở nên bận rộn, nhưng không nhất thiết phải nhanh. Mô hình hoạt động ban đầu có thể vẫn tốt trong việc sở hữu. Nó có thể vẫn tốt trong độ tin cậy ở quy mô lớn. Nhưng nó không còn đủ tốt cho việc thực hiện nhanh chóng, đa chức năng, trong kỷ nguyên AI. Mục tiêu, do đó, không phải là thay thế sự ổn định bằng sự hỗn loạn. Đó là thêm sự linh hoạt vào sự ổn định. Hệ điều hành công việc mới: Giữ ổn định các nhóm, làm cho việc thực thi linh hoạt Một sai lầm phổ biến trong chuyển đổi AI của doanh nghiệp là cho rằng sự linh hoạt đòi hỏi phải thay đổi cấu trúc báo cáo của mọi người thành các đội AI phi tập trung. Điều đó không đúng. Đối với các tổ chức sản phẩm trưởng thành, một nhóm nên vẫn là đơn vị sở hữu cơ bản. Các nhóm hiểu mã nguồn. Các nhóm vận hành các dịch vụ trong lớp của họ. Các nhóm chịu trách nhiệm trực ca. Các nhóm phát triển con người. Các nhóm duy trì lòng tin của khách hàng. Nếu nền tảng đó bị phá vỡ quá mạnh mẽ, tổ chức có thể có được vẻ ngoài của sự linh hoạt trong khi mất đi trách nhiệm giải trình trong hoạt động. Một mô hình tốt hơn là tách biệt nơi mọi người thuộc về khỏi cách phân bổ năng lực để mang lại kết quả cho tổ chức. Trong mô hình lai này, mọi kỹ sư tiếp tục có một nhóm chính. Nhóm chính sở hữu các hệ thống, dịch vụ, chất lượng, phát triển sự nghiệp và trách nhiệm vận hành. Điều đó không thay đổi. Nhóm chính cung cấp sự liên tục. Các đội dự án cung cấp khả năng thực thi. tốc độ đổi mới và sự linh hoạt trong phân bổ nguồn lực. Điều thay đổi là cách tổ chức huy động năng lực để đạt được những kết quả quan trọng nhất. Việc phân bổ nguồn lực, lộ trình và ưu tiên trở thành một khái niệm cấp nhóm thay vì cấp đội. Thay vì yêu cầu mỗi đội thực hiện một danh sách dài các ưu tiên song song, tổ chức hình thành các nhóm dự án tạm thời, theo định hướng nhiệm vụ. Các nhóm này tập hợp những người phù hợp từ nhiều đội khác nhau để đạt được một kết quả có phạm vi rõ ràng, với thời gian thực hiện ngắn, sự lãnh đạo chuyên trách và các tiêu chí thành công rõ ràng. **Nhóm Dự án: Cơ chế cho sự linh hoạt của doanh nghiệp** Một nhóm dự án là một nhóm tạm thời, đa chức năng được thành lập để mang lại một kết quả kinh doanh hoặc sản phẩm cụ thể. Nó không phải là một đội cố định. Nó không phải là một tổ chức bóng. Nó không phải là một sự tái cơ cấu theo kiểu đường chấm. Nó là một cơ chế thực hiện có giới hạn thời gian. Một nhóm dự án mạnh mẽ có năm đặc điểm: Nó được định hướng theo nhiệm vụ. Nhóm tồn tại để mang lại một kết quả cụ thể, không phải để đại diện cho một lĩnh vực chức năng. Nó đa chức năng. Nó bao gồm các chuyên gia về kỹ thuật, sản phẩm, thiết kế, kiến trúc và vận hành cần thiết để đưa ra quyết định nhanh chóng. Nó có giới hạn thời gian. Thời gian thực hiện phải đủ ngắn để buộc phải làm rõ phạm vi. Trong hầu hết các bối cảnh doanh nghiệp, hai đến ba tháng là giới hạn trên phù hợp. Nó có các tiêu chí thành công rõ ràng. Nhóm nên biết "hoàn thành" nghĩa là gì trước khi bắt đầu. Nó bảo vệ sự tập trung. Mọi người không nên bị phân tán vào nhiều nhóm lớn cùng một lúc. Một nhiệm vụ nhóm nên tạo ra sự rõ ràng, không phải sự phân mảnh hơn. Giới hạn các nhóm ở 15 người và 3 tháng. Cả hai đều là các yếu tố bắt buộc, không phải mục tiêu mềm. Cách tiếp cận này thay đổi nhịp độ hoạt động mặc định. Thay vì mỗi ưu tiên trở thành một chuỗi phụ thuộc giữa các đội cố định, công việc có mức độ ưu tiên cao nhất sẽ có một nhóm thực hiện chuyên trách, tạm thời. Tổ chức có thể linh hoạt năng lực hướng tới những gì quan trọng nhất mà không làm mất đi quyền sở hữu của đội. Điểm khác biệt quan trọng nhất là việc tham gia nhóm là một sự phân bổ năng lực, không phải là một sự chuyển giao. Một kỹ sư có thể dành phần lớn thời gian của mình cho nhóm trong một khoảng thời gian xác định trong khi vẫn là một phần của đội chính của họ. Người quản lý của họ không thay đổi. Quyền sở hữu lâu dài của họ không thay đổi. Sự hỗ trợ nghề nghiệp của họ không thay đổi. Khi nhóm kết thúc, mọi người trở về đội của mình với bối cảnh mới, các mô hình mới và thường là các phương pháp thực hành mới, ưu tiên AI, tối ưu hóa tốc độ có thể lan rộng khắp tổ chức. Đó là cách mà sự chuyển đổi được tích lũy. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp.